去年，分公司首次推行了绩效合约管理工作，在合约签订中主要着眼于保证部门工作高速有效、员工队伍和谐稳定，尤其在部门高级经理正（副）职个人绩效合约的指标设计中，特别突出了一线部门管理精细化、机关服务制度化、党群工作具体化的要求，并通过建立组织架构、指标设计、签订实施、兑现分配等各个环节较好地推动了去年全年生产任务的完成，绝大部分工作都达到或超过了T2指标，绩效合约在促进生产、改善管理方面初见成效。

　　目前，由于分公司正处于快速发展期，机队规模、生产规模和员工队伍大幅度增长，相应的思维观念、管理手段也得到了逐步提高。但是在不断适应大规模、大运行、大保障的生产过程中，还需要进一步更新管理理念来适应新的发展形势。深化管理理念变革，推进管理方法创新，从一定程度上来说，已经成为破解分公司当前突出矛盾，推进分公司长远发展的首要任务。对此，分公司充分借助组织转型和现阶段绩效管理的有效手段，提高全体干部员工的绩效意识，使三个付薪的理念深入人心，实实在在地体现在生产管理之中。同时，借助国航战略重点的解码，进一步树立大局观念，不断提升系统思维能力，凝聚干部员工共识，明确分公司的发展方向和工作重点。

　　在讨论会上，分公司的主要领导和各部门负责同志认真解读了国航2008年的战略目标和战略重点，在支撑国航战略落地的基础上，明确了2008年分公司的工作重点，即从安全管理、基础管理和人员素质等方面入手，全面夯实各项基础。通过有效推进“安全管理系统化”、“基础管理精细化”、“人员培训经常化”的“三化”落地，并积极推动以提高协调保障能力、完善和落实内控手册为抓手的运行品质，以“服务奥运”为契机，加强品牌推广和加大奥运服务产品开发的服务品质和以强化市场导向，狠抓增收节支的效益品质，最终实现在新一年里整体运行品质的提升。

　　分公司在制定合约环节上充分考虑调动各部门的主观能动性。计财部高级经理马锐说：“在制定绩效合约过程中，给我最深的体会不是结果到底如何，关键是通过这么一个过程，让我在观念上有了转变，有观念才能引导工作的主动开展！”在为期一天半的战略解码和绩效合约讨论会上，“短兵相接”的场面时有所现。在下午的分组讨论会上，分公司分别设了“安全运行、服务管理、效益管理以及后勤保障”四个小组，由各分管领导主持，相关单位高级经理参加，广泛开展“头脑风暴”和思想碰撞，改变了去年主要由分公司主管部门提出各部门的KPI指标，与部门高级经理沟通后签订的情况。每个小组会议上，大家畅所欲言，纷纷发表自己的意见和看法。“通过各个部门自己提出绩效方案，由分公司的主管领导和各关联部门逐条点评，不仅增强了绩效合约的可操作性，更可以通过这样一个各个层面的沟通平台，增强绩效合约的前瞻性。”分公司具体负责绩效合约工作的诸翔辉如是说，“真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落在提高管理品质上，并融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，不单纯是为了兑现分配收入，而是变革工作方法和管理方式的观念，正是组织本次讨论会的目的所在。”

　　“与杭州萧山国际机场的合作以及虚拟航班为重点工作而开展相应的工作应该是地面服务部今年工作的重点。”在听取地面服务部的的行动方案汇报时，分公司马崇贤总经理当即发表了自己的看法。事实上，在次日各部门汇报自己部门的行动方案时，各部门的行动方案再次经受包括分公司领导在内的全体与会人员的“挑刺”情况屡见不鲜。“找短板，重沟通，在沟通讨论的过程中产生更多的亮点。把管理的重心转移到过程的管理。”这是此次会上出现频率最高的话。对此，地面服务部高级经理牟建华说：“在战略解码和绩效合约讨论会之前，我们根据分公司的要求，首先在自己部门里召开了务虚会议，听取了基层管理人员和业务骨干对新一年工作开展的想法，找不足，挖潜力，讨论归纳了我们部门今年的工作重点和行动方案，经过分公司运行品质服务会议上的探讨和此次讨论会的再酝酿，我们的行动方案反复修改了2-3次。其实有反复才好，因为这个反复修改的过程是我们对工作提炼的过程，通过反复的演练我们确定了目标，更加明确了要实现这个目标的行动计划。”这也真实地表达了分公司各个与会人员的感想。

　　08年是国航的奥运年，也是新的薪酬体系实施的第一年，分公司以此为契机，把提升安全运行品质和服务质量与科学发展的理念相结合，针对各项重点工作，制定科学可行的行动方案，扎扎实实地推进分公司和谐发展。

　　（供稿单位：国航股份浙江分公司）